观点一, 搞定便利店要突破“两个成本”
商业本质中有两个刚性成本, 一个是物流成本, 一个是引流成本。
第一, 物流成本。快客便利店的客单价十几块钱, 用50%的物流成本——7-8块钱去做配送, 完全违反了商业的本质。这种模式是不可持续的。
第二, 引流成本。快客便利店这种小客单价的零售, 经测算, 需要有10次复购才能收回引流成本。100元的生意, 120元引流成本合理吗？
这两个成本就是互联网没有办法突破最后一公里的死穴。所以, 不是资本愿意放过快客便利店, 而是这两个成本无法突破。
观点二, 鼓励就近自提 而非附送物流
为什么快客便利店能够成为这只互联网打不倒的小蚂蚁？因为快客便利店离千家万户很近, 已经成为了一个个物流的节点。我认为, 更应该鼓励的是, 消费者就近自提商品, 而不是叠加附送物流。对消费者来说, 快客便利店就在他散步100-500米的地方。
检验一个好的商业模式要满足“两个凡是”：凡是对消费者体验有大幅提升的, 凡是能提升行业和企业效率的。有些模式能够提升消费者体验, 但是不能提升行业效率。比如上门做蛋糕, 在门店一天可以做8次, 而上门只能做3次。行业效率没有提高反而下降了, 这就不是好的商业模式。同样的, 快客便利店给消费者配送商品, 消费体验略有提高, 但行业效率降低了。
所以, 我认为快客便利店应该成为毛细血管似的物流节点, 这是现有的其他消费形态无法做到的。
观点三, 快客便利店须从获“单”到获“客”
今天如果做得好的话, 快客便利店还是可以做到2-3块钱一个获客。客已经到了你的面前, 你是获“单”, 还是获“客”？
以前, 快客便利店是获得这一单, 没有获得这一客（人）。但如果你能够获得这一客, 作为你的用户留下, 那你的获客成本也就是2-3块钱。那么, 快客便利店的引流成本是令现在的互联网都羡慕的, 也是别人无法取代的。
观点四, 月销售×10要做四个“在线”
所以, 传统企业要从四个“在线”做起——产品、客户、员工、管理。
产品在线, 快客便利店是否能在背后架起几千甚至上万SKU的虚拟店？虚拟店的商品根本不用进门店, 而是要帮消费者实现更省和更多的选择。
客户在线, 现在已经有很多快客便利店在做客户100%电子会员化。每一个快客便利店要奔着近一万个会员去。快客便利店有没有这样的决心？
管理在线, 不能再用互联网诞生前的、层层推导的开会模式来管理。有一家企业没有设置任何二级管理部门, 总部直接管理。每天早晨总部给1000个电商开在线会议, 有视频远程巡店, 节约下来的区域经理、大区总经理的预算投入到神秘客户的投入量上。最好的监督就是消费者, 而且这些神秘客户的反馈通过APP也是实时的。这就是管理在线。
员工在线, 只有员工对于客户的连接是紧密的, 而不是冷冰冰的微信公众号。现在, 很多快客便利店都是加盟制, 都是员工创业来开的, 他比任何零售都有自动力来服务好客户。为什么企业不能提供工具呢？四个在线的核心是员工在线。
